引子
无论是做项目管理还是做零售的业务，离不开“计划”两字。所以对计划性有天然的偏好。但从去年开始，公司做全面预算，其中tob业务的销售计划，大家一直觉得做不好，似乎也很难去反驳。最近在看《华为饱和攻击营销法》，对tob业务如何做好计划有了更清晰的认知。在2022年的规划季，以此为鉴，来谈谈销售计划与里程碑。
销售计划就是拍脑袋？
有句话说“计划赶不上变化”，后来有人反驳说“计划就是为了应对变化”。是的，计划除了计划本身外，关键的还是要对自己手上的资源做一个规划，以确保用足够的资源去实现计划，在变化的时候也可以把这些规划好的资源重新按照变化做调整，这就是“计划是为了应对变化”的关键。
对于销售业务来说，市场的变化越来越快，只有做好计划才能去匹配资源。所以做计划的意义毋容置疑，但关键是这个计划如何来做？
任正非在《战争论》中说“当战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在茫茫黑夜中，用自己发出的微光，指引着你的队伍前进”。
所以，所谓的拍脑袋的计划其实是有前提的，这个前提就是计划制定者根据对行业的了解以及对自身资源的认知（资源包括资金，产品，信息要素，组织能力等），在不确定的大背景下，找到确定性而做出的判断。我们抛开做计划者的冒险精神等不谈，因为判断还不是计划。计划本身是需要根据这个判断落实到具体的工作要点、项目、新产品上的，这才是做销售计划的关键。所以，做销售计划是“拍脑袋”也不是“拍脑袋”，销售计划本身也不仅仅是销售目标的相关的几个数字。
销售计划应该是要包括市场计划、客户发展计划、新品开发计划、资源（资金）投入计划等相关计划工作。
如何让销售计划一直走在计划线上？
上面已经说到“计划赶不上变化”，在市场和环境变化如此快的今天，这句话是实话。
但做计划的目的就是要想办法达成计划，那么我们如何才能保证实际执行一直在计划线上呢？
这使我想到了项目管理中讲到的时间线和里程碑。
当我们把销售计划分解落实到市场计划、客户发展计划、新产品开发计划的时候，我们就可以用项目管理的思路去管理这些计划。也就是把这些计划再分解到一个个的项目，在每个项目上建立一个个的项目里程碑，可以理解为完成这个项目要分几步走，每个里程碑就表示我已经完成了第几步，一步步的向目标逼近。
里程碑建立在时间线上，因为计划是按照年度去制定的，那么天然的就有倒逼的时间节点。有了里程碑和实现里程碑的时间约束条件，那么项目又一次被分解到更小的跟进节点。用甘特图表示出来，可以让整个的团队（包括销售、市场、研发、支持保障等部门）协同作战，拿下一个个里程碑，走到销售计划完成的终点。
（甘特图示例，非真实计划场景）
甘特图中的项目分解、里程碑、时间节点要合理的制定出来需要行业经验和具体想法。否则就仅仅是画图没有很实际的执行意义。
销售计划分解，暗含的玄机
1，我们如何让非销售部门来配合销售的工作？
从上面的销售计划落实到客户发展计划、研发计划、组织保障计划等各个计划工作，天然把销售工作和相关部门工作步调一致的联系在了一起。
2，除了天然的工作联结外，要各个部门协同，还需要激励机制来保障。
如果销售目标的达成离不来销售外团队的协同作战，那么这个激励机制的设定，如果是销售业绩的提成就不应该仅仅是奖励销售团队的，因为业绩不仅仅是销售部门创造的。同样的，配合和支持部门的激励也应该跟销售目标达成相关，因为做销售配合和支持的目的就是为了保障销售业绩的达成。
作者简介：一个每天与数据与逻辑打交道的传统企业it从业者；一个数字化转型实践者；一个有时尚品牌电商10年运营经验的操盘手；一个阅读爱好者
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