本土企业伴随行业的崛起和成熟，管理水平得到显著提升，已稳步进入追求高质量发展的新阶段。但是随着外部环境的vuca特征日益明显，企业对于管理的需求不再局限于“一时”或“一域”，而是希望借助作为“外脑”的管理咨询师们基于视野高度、知识广度和研究深度，穿透企业内部管理问题的“表象”，对经营思路和经营方法因外界环境变化产生的症结“施针下药”，从而实现整体转型或升级。由此可见，以往基于企业管理各个模块积累形成的“一招鲜”，已经很难“吃遍天”，研发适配客户需求的管理咨询项目打法已经迫在眉睫。
图1 传统管理咨询公司升级项目开发方法已成燃眉之势
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传统的管理咨询项目往往采取“预测型”开发方法。项目团队进场之前，交付成果基本已由签单人与客户在合同中进行约定，因此项目范围、时间和成本通常在一开始就基本确定。项目组了解交付什么以及怎样交付，根据范围和时间编制详细的项目管理计划，并明确里程碑。与客户确认后，项目经理带领项目组成员按部就班推进项目工作，监督并控制可能影响范围、进度计划或预算的变更，在每个可交付成果生成时或者在阶段审查点组织验收，直到项目结束前完成整体交付、辅导落地实施并体现商业价值。然如前文所述，如果遇到变更或需求分歧，或者技术尊龙凯时app的解决方案变得不再简单明了，预测型项目就将产生意想不到的成本，并让项目组在面对客户多变需求时应接不暇
图2 预测型管理咨询项目生命周期 资料来源：根据《敏捷实践指南》整理
对于需求不断变化、风险大或不确定性高的项目，开始时往往难以明晰范围。除此之外，客户在项目运作过程中随着与项目团队的沟通而不断涌现的需求也往往导致其真实需求与最初触发咨询需求的原因存在差异。此时项目团队若依然像开展传统管理咨询项目一样僵化编制项目管理计划，可能导致阶段成果与客户需求渐行渐远。但是若采取滚动式规划的方式，详细规划近期要完成的工作，而对于远期工作仅在较高层级上作出粗略规划，便预留了足够时间持续探索和明确范围，从而更加贴近客户需求。在这种“敏捷型”开发方法中，需要签单人与项目组一起将整体需求分解成用户故事，开发之前按优先级排序并优化，在规定的时间周期内通过多次迭代开发可交付成果，重复执行阶段成果验收和控制范围两个过程。因此，签单人难以再以项目组进场作为切割界面，而应和客户持续对接参与项目，对项目组提交的可交付成果反馈意见，并决策未完项（用户故事）优先级，决定团队在下一个迭代中致力于解决哪个未完项。显而易见，采取敏捷型开发方法，可确保客户满意度随着价值的早期交付和持续交付不断提升。
表1 两种开发方法下的项目特征
资料来源：根据《敏捷实践指南》整理.
为确保开发方法选择的开放性，签单人在商务阶段应当作出预判，并就不同的开发方法与客户达成共识，匹配开发方法选择相应合同类型。
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毫无疑问，为项目选择合适的开发方法需要合理评估。比如文化方面，是否具有支持该方法并已建立信任的团队环境；团队方面，适当规模的团队是否能在采取敏捷后获得成功，成员是否能够获取成功所需的技术以及客户对接联系渠道；然后是项目本身，变更的可能性，增量交付是否可行，项目关键性如何，即失败可能的后果。综合评价之后，将结果绘制成雷达图（如图3所示）。评估值越接近雷达图中心，表示越适合敏捷方法，结果趋于外围则表示预测法可能更适合，中间部分（敏捷和预测之间）的值表示两者结合可能会更加奏效。即管理大规模的、全企业系统的、完整的交付生命周期，可能需要采用一系列技术，包括预测型方法、敏捷型方法或两种方法的混合。
图3 敏捷性评估雷达 资料来源：《敏捷实践指南》，pmi.
不可否认的是，让已经习惯于预测型环境开展项目运作的组织或者团队须臾之间切换到敏捷工作方式是不现实的。因此，可以选择一个风险不大、具有中低程度不确定性的项目，分别采取“预测型”开发方法和“敏捷型”开发方法，作为一个过渡进行探索尝试，例如，对于一个“组织管控优化 制度流程设计”项目，采用“敏捷型”开发方法完成组织管控优化后，采用“预测型”开发方法完成制度流程交付。熟悉敏捷开发方法后，根据客户的情况、特定的风险以及项目团队的技能，再尝试更复杂的项目，使得团队适应并接受变革。
敏捷型管理咨询项目团队包含签单人、开发团队和敏捷教练。
第一个角色是签单人，负责定义、指导开发方向，带领团队创建待办事项列表，根据商业价值对任务进行排序，与相关方、客户及团队合作，充分沟通，对称信息，实现交付价值的最大化。
第二个角色是开发团队。这是一个跨职能自组织团队，成员具备项目所需各种必要的专业技能，能够在尽可能短的时间内独立的、高质量的交付任务。团队中通常包括“i型人才”和“t型人才”。前者在某一个领域非常专业，但是不具备团队所需的其他技能或对其他任务不感兴趣，有深度但却缺乏广度。“t型人才”深入掌握单一专业技能并广泛掌握团队所需其他技能，在相关领域的技能虽有所欠缺，但拥有良好的合作技能，必要时与人协作、帮助他人，从而减少了工作移交以及只有一个人能够完成特定工作所带来的制约因素。除此之外，团队成员需要重视自身的人际关系技能和情商技能，团队中的每一个人都要努力展示更多的主动性、正直、情商、诚实、合作态度、谦逊和以不同方式沟通的意愿，进而实现整个团队的携手共进。
第三个角色是敏捷教练。敏捷教练负责整个项目的顺利实施和进行，清除开发团队工作障碍，服务团队、教导团队、保护团队，是团队促进者。区别于传统型管理咨询项目的项目经理，敏捷教练的工作重点从“管理协调”变为“促进合作”，迅速建立且持续维护安全、尊重与信任的团队氛围，将责任分配给团队成员，分配给那些掌握完成任务所需知识的人，同时帮助团队成员各尽所能地思考和工作，鼓励团队参与、理解，促进团队内部和团队之间的合作与对话，帮助发现瓶颈问题并鼓励团队自我驱动解决，创建可接受的尊龙凯时app的解决方案，而不是代为决策，对团队输出共同承担责任。如此，亦实现了“让技术归技术，管理归管理”。
组合拳第三式 回头望月 传承更替
知识可分为“显性知识”和“隐性知识”，知识管理包括对显性知识和隐性知识的管理。
- 显性知识：可以使用文字、数字、图片等符号进行编辑的知识。
- 隐性知识：难以明确表达和分享的个人知识，如信念、洞察力、经验和“诀窍”等。
敏捷型项目可能因为待办事项列表的变化而更新对“i型”或“t型”人才的需求，导致团队成员的更替，开发团队成员的正常流动和不稳定性可能高于传统型项目，因此项目经理应当更加关注知识管理，在整个项目生命周期中积累知识并传达给目标受众，以防止知识流失。单纯的将知识记录下来并不是知识管理，而应通过重复知识分享和知识集成实现对现有知识的使用以及新知识的生成。因为显性知识在不同的情境下可作不同解读，虽易分享但无法确保正确理解或应用，而隐性知识大多存在于个人的思想中，很难记录在案，通常需要经由人际交流和互动来分享。知识管理最重要的前提就是营造相互信任的氛围，促使项目相关方之间建立非正式的联系和关系，牵引团队成员在项目过程中随时分享知识或关注他人的知识，确保项目团队和其他相关方的技能、经验和专业知识在项目开始之前、开展期间和结束之后得到充分运用，进而建立经验教训知识库，形成组织过程资产，实现知识传承。
总而言之，“天下武功，唯快不破”。面对不断变化的外部环境和客户需求，充当企业“外脑”的管理咨询公司应主动变革，面对复杂项目灵活匹配开发方法，在运作过程中小步快跑、快速迭代，帮助客户渐进明细厘清需求，从而提供方案、交付价值。
参考文献:
1.《pmbok? 指南》,pmi.
2.《敏捷实践指南》，pmi.
作者：彭浩林，北大纵横合伙人
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