区域销售是做什么的（区域销售经理是干什么工作的-尊龙凯时官网

首先声明一点，笔者所有文章都源自实践经验，既不是网络搬运工，也不是东拼西凑组成的网文套餐，更多的是亲身经历并经多次实际运用，有教训也有收获，因此笔者愿意与大家分享并讨论其中的问题。

划分销售的目的：第一。有利于各销售区域的统筹管理；第二。有利于掌握区域内的客户信息和市场动态；第三。有利于产品价格的市场统一性；第四。有利于做好产品服务；第五。避免同事之间的抢单现象；

一般而言，主要是为了解决以上五个问题，当然还有其它一些好处，在这里就不一一列举。问题在于，任何事物都存在正反二个特性，我们之所以采取区域划分，是因为我们认为这样做利大于弊，那么弊端在哪里？

弊端一。业务员在某个区域做的时间长了，就会形成一个所谓的势力范围，而因为业务员相比其它工作岗位更具不稳定性，一旦所负责区域的业务员离职，就会给公司带来较大的损失。弊端二。业务员的能力是良莠不齐的，这就造成某些区域的销售做不上去，而其它有能力的业务员又不能参与进去，这必然导致该区域市场被其它竞争品牌获取，公司损失也是可以预见到的。弊端三。由于实行专人负责制，那么该区域的客户信息和动态全部由区域负责人掌握，如果该负责人的业务能力和工作态度原因，不如实上报公司，或者故意虚报，那么给公司的决策会带来较大的不利影响。弊端四。由于没有竞争，在某种意义上来说，压力不够大，或者说不愿意花大力气去拓展市场，存在完成指标或者保持中等业绩就可以的心态。如果说公司制定的提成奖励是可以促使他们努力开拓市场的话，那么并不是所有业务员都有这种想法，说实话，每个公司的优秀业务员数量不会太多，更多的是中等或勉强合格水平。

那么，如何既确保区域划分带来的好处，又避免可能存在的弊端呢？

如果我们确定实行销售区域的基本框架，那么就要引入某些竞争机制。

在回答这个问题之前，先讨论一下如何挑选区域业务员，首先我们不能以绝对销售额来确定业务员的能力，原因在于各区域的经济情况、品牌影响力及客户需求等等都不尽相同。从大区来分析比如江苏和东北、内地与沿海的经济情况和客户需求都存在不同现象，比如新拓展的区域和老区域的不同，从小范围来分析，每个城市下辖的各个区县镇也不一样，所以，在安排区域业务员时，要根据区域的情况和业务员特点进行合理分配。对于新区域，应该调派富有开拓精神不怕吃苦的业务员，对于老区域应该安排稳定可靠的业务员，针对竞争激烈的区域可以安排意志坚定并具有一定人格魅力的业务员。总结一句话，就是一定要安排合适的人去合适的地方，坚持宁缺毋滥，须知，一个区域负责人是代表整个公司的品牌，出现任何问题都会给公司品牌带来很大的影响。

回过来继续讨论因区域划分产生的弊端如何解决的问题。

一．建立轮换制。1973年中央军委下达八大军区司令员对调命令，尽管当时有很多人有这样或那样的担心，但结果却出乎意料的顺利，既没有出现混乱现象，也没有出现不服从命令的情况，一切都按部就班顺利完成。那么用在销售区域上是否可以？完全没有问题，如果有问题，只能说明公司前期的管理策略有问题。我们应该知道，一个成熟的公司所倚靠的是品牌影响力，品牌的打造包括如价格、服务、质量、推广等等因素，而业务员只是其中一个原因，如果一家公司因为跑了一个业务员而造成业务急剧下降甚至经营不下去，那么究其原因肯定是公司本身管理出了问题，这就要求我们在平时就得加强品牌建设，要营造铁打的品牌流水的业务员这个理念，笔者认为任何担忧最后可能都是杞人忧天，我们所需要做的就是前期的规范化公司运作，做到这点，更换几个业务员并不困难。

二．构建良好的竞争环境。根据笔者多年销售管理经验，一成不变完全固定化的区域划分是存在较大问题，我曾经制定一个措施，效果还是比较好。具体如下：

整体的区域架构基本维持不变，但设置了一个考核办法，a业务员负责的区域业绩不理想或者没有完成业绩指标，我会划出其一部分（一般是业绩最差区域）给业绩较好的如b业务员，作为业绩奖励，如果a业务员在下个业务周期完成其指标，再将划出部分归还，但这个归还是有条件的，a必须保证这部分区域的业绩指标不得低于b业务员，否则永远失去被划出的业务区域。

这里需要根据市场状态和产品特点进行一些调整，比如业务周期如何规定，如果b业务因为把工作重点放在该区域，是否会影响己有的业务区域，如何防止类似问题的发生，需要提前作出归还。

笔者还试图实施过另一种办法，也是可以见效，在某些情况下可能比第一种更合适。那就是业务区域不变，调整的是客户资源。假设a负责的区域业绩不理想，在分析其客户资源时，发现因为销售能力或者方式或者勤奋度存在问题时，就将部分客户资源奖励给业绩优秀的如b业务员跟踪，如果达成交易，该客户的售后跟单就由b业务员负责，也就是说把划分区域形式改为转派客户资源形式。

这里需要有几点说明，在实施上述措施时，必须要公平、公开、公正地进行，无论奖励业务区域或者客户资源，必须要奖励给业绩优秀的业务员，要完全杜绝以公谋私暗箱操作的行为。

三．制定合理的指标量。前文说过，由于中国区域跨度较大、市场需求和产品特点在每个地区都有所不同，比如上海市和乌鲁木齐的市场需求是不可同日而语，新的市场和成熟市场也不能相提并论，所以制定业绩基准点尽量要合理，那么如何解决这个问题呢？

成熟市场以年均销售额计算，再加上合理增长系数。新市场参考相同竞争品牌销售额，再根据投资成本来计算，当然，新市场还有许多不确定因素，单就二个因素来制定指标也是存在很多问题，笔者认为第一年可以制定一个简单目标，但并不作为考核主要依据，经过一年运作后，就可以参考年度业绩来制定新的业绩指标。

在设计业绩提成时，应该充分考虑到新市场与成熟市场的区别，新市场应该享受比成熟市场更为优惠的提成方案，这一点必须要认真考虑到。

销售管理的方法千变万化，笔者亲身经历和所知道的也有几十种之多，无论是有底薪还是无底薪，或者合伙人制或者代理制等等，有一点是确定的，那就是以提成作为杠杆，撬动业绩增长。在实际运作中，应当引入良性竞争机制，竞争思维是业务工作的核心，一成不变不是业务员特性。

因此，部分区域剥离也好，客户资源重新分配也好，都为了体现竞争意识，须知，在市场这个另类的看不见硝烟的残酷战场上，不存在同情心，要么你占据市场，要么被市场淘汰，因此，任何涉及销售工作的管理办法，必须围绕提高自身竞争力这个目标去做，脱离这个核心思想的制度，恐怕都不会走得太远。

每家公司所销售的产品和市场定位都是不同的，所以切不可照搬照抄，应根据各自公司自身特点来制定相应办法，本文的目的在于思想启迪而不是实际操作办法，如果有朋友愿意与笔者讨论销售方面的问题，随时欢迎私信交流。